医药联盟的内涵在于品牌
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新医改及其配套政策的推行，给药店带来了很大挑战。在这种背景下，联盟成为零售药店提高竞争力、获取低成本及更多品种的一种应对措施。另一方面，医药招商做强做大是市场竞争的必然规律，联盟也是行业整合的必然产物。
在行业大整合的背景之下，业内对联盟的关注也由对各种概念的炒作回归到对联盟本质的探求。一些在联盟道路上走得比较快的企业已由如何吸引会员，提升到为会员提供怎样的品牌价值。
内涵：产品品牌、价值同盟
现在各种联盟层出不穷，联盟的竞争也进入了品牌竞争时代，如何才能打造出有竞争力的联盟品牌？
联盟的品牌包括三个方面，首先是产品，可通过医药招商引入优势品牌产品来实现；其次是做强做大，关键在于如何帮助会员单位实现转型和提升。转型一方面要通过寻找个性化、差异化、专业化的产品实现产品转型，另一方面可以通过细分消费者（如慢病患者、老年人）实现经营上的转型。提升也有两个方面：一是经营理念的提升，要由等客上门变为主动研究消费者需求；二是提高管理水平和人才储备；最后要做好诚信建设。
产品品牌是联盟品牌的关键要素。在国外，药品方面，消费者更信任工业品牌。鉴于此，这类产品应该加强与品牌厂家的对接；而健康产品、多元化产品以及满足个性化需求的产品，消费者更信任门店品牌，对于这类产品，可以考虑贴牌。
品牌包括品牌的含义、内容、核心价值观等。对于联盟品牌，不仅要考虑品牌在本行业的认知度，还要考虑它对消费者的影响力。
联盟本质：提高竞争力
目前，医药招商商业领域出现了各式各样的药店联盟，您认为药店联盟的本质是什么？或者说，它的职能是什么？
新医改及其配套政策的推行，给药店带来了很大挑战。在这种背景下，联盟成为零售药店提高竞争力、获取低成本及更多品种的一种应对措施。另一方面，做强做大是市场竞争的必然规律，联盟也是行业整合的必然产物。
药店联盟首先是信息交流平台，其次是联合采购平台，再次是技术交流平台，第四是通过联盟形式对外发声，争取相关政策支持。药店联盟最重要的职能是成为政府智囊、参与行业管理。
目前，药店联盟更多是承担信息沟通、交流的职能；采购方面，大多还是统一名义，分散采购。
趋势：行业大并购前奏？
从联盟发起者或主导者来看，有的是商业公司主导，有的是药店终端发起，进入品牌时代后，这两种联盟的发展方向如何？
联盟不在乎形式，而在乎内容，商业公司也好，药店也好，关键医药招商都是要解决如何做强做大的问题，因此我认为在行业兼并整合的背景下，联盟可以先立足于区域的发展，然后才能立足全国。
从减少流通环节角度分析，商业属于中间环节，个人在中长期不看好此类联盟。
从国际发展趋势来看，药店同业联盟将集中再集中、整合再整合。
无论是商零联盟，还是零零联盟，都是商业模式的一种，都属于商业流通渠道的一个环节。它们整合了渠道力量，形成了新的渠道网络，这对传统渠道力量是一个冲击，其意义是不同的。
资本：联盟的发展方向？
有人将药店联盟划分为两大类：一类是“采购联盟”，另一类是公司制联盟。两者有何优劣？
联盟不是简单的叠加，而是要提高竞争力，为此我更看好公司制联盟，或者说采购联盟是联盟的初级阶段，最终必然走向公司制联盟。采购联盟仅以产品为纽带，目的是降低采购成本，凝聚力不强。而公司联盟以资本为纽带，会员之间为了共同的利益必须风雨同舟。但是其成本较高，风险也比较大，而且还涉及到观念能否统一的问题，在推行过程中可能会遇到诸多困难。我建议可以先由采购联盟开始，等大家都尝到甜头后再过渡到公司制联盟。
当联盟成为实体就不再是联盟了。作为一个过渡性的组织，联盟是大规模并购的前奏。
成立实体公司，进行资本化运作，是联盟发展的一个方向。先期可以进行一些合作，最好有一个磨合过程。
另外，在“公司制联盟”中，一些盟主身兼联盟和企业的职务，如何处理好两者之间的利益关系，摆正自己的角色和定位，这是个问题。
在行业大整合的背景之下，业内对联盟的关注也由对各种概念的炒作回归到对联盟本质的探求。一些在联盟道路上走得比较快的企业已由如何吸引会员，提升到为会员提供怎样的品牌价值。
内涵：产品品牌、价值同盟
现在各种联盟层出不穷，联盟的竞争也进入了品牌竞争时代，如何才能打造出有竞争力的联盟品牌？
联盟的品牌包括三个方面，首先是产品，可通过医药招商引入优势品牌产品来实现；其次是做强做大，关键在于如何帮助会员单位实现转型和提升。转型一方面要通过寻找个性化、差异化、专业化的产品实现产品转型，另一方面可以通过细分消费者（如慢病患者、老年人）实现经营上的转型。提升也有两个方面：一是经营理念的提升，要由等客上门变为主动研究消费者需求；二是提高管理水平和人才储备；最后要做好诚信建设。
产品品牌是联盟品牌的关键要素。在国外，药品方面，消费者更信任工业品牌。鉴于此，这类产品应该加强与品牌厂家的对接；而健康产品、多元化产品以及满足个性化需求的产品，消费者更信任门店品牌，对于这类产品，可以考虑贴牌。
品牌包括品牌的含义、内容、核心价值观等。对于联盟品牌，不仅要考虑品牌在本行业的认知度，还要考虑它对消费者的影响力。
联盟本质：提高竞争力
目前，医药招商商业领域出现了各式各样的药店联盟，您认为药店联盟的本质是什么？或者说，它的职能是什么？
新医改及其配套政策的推行，给药店带来了很大挑战。在这种背景下，联盟成为零售药店提高竞争力、获取低成本及更多品种的一种应对措施。另一方面，做强做大是市场竞争的必然规律，联盟也是行业整合的必然产物。
药店联盟首先是信息交流平台，其次是联合采购平台，再次是技术交流平台，第四是通过联盟形式对外发声，争取相关政策支持。药店联盟最重要的职能是成为政府智囊、参与行业管理。
目前，药店联盟更多是承担信息沟通、交流的职能；采购方面，大多还是统一名义，分散采购。
趋势：行业大并购前奏？
从联盟发起者或主导者来看，有的是商业公司主导，有的是药店终端发起，进入品牌时代后，这两种联盟的发展方向如何？
联盟不在乎形式，而在乎内容，商业公司也好，药店也好，关键医药招商都是要解决如何做强做大的问题，因此我认为在行业兼并整合的背景下，联盟可以先立足于区域的发展，然后才能立足全国。
从减少流通环节角度分析，商业属于中间环节，个人在中长期不看好此类联盟。
从国际发展趋势来看，药店同业联盟将集中再集中、整合再整合。
无论是商零联盟，还是零零联盟，都是商业模式的一种，都属于商业流通渠道的一个环节。它们整合了渠道力量，形成了新的渠道网络，这对传统渠道力量是一个冲击，其意义是不同的。
资本：联盟的发展方向？
有人将药店联盟划分为两大类：一类是“采购联盟”，另一类是公司制联盟。两者有何优劣？
联盟不是简单的叠加，而是要提高竞争力，为此我更看好公司制联盟，或者说采购联盟是联盟的初级阶段，最终必然走向公司制联盟。采购联盟仅以产品为纽带，目的是降低采购成本，凝聚力不强。而公司联盟以资本为纽带，会员之间为了共同的利益必须风雨同舟。但是其成本较高，风险也比较大，而且还涉及到观念能否统一的问题，在推行过程中可能会遇到诸多困难。我建议可以先由采购联盟开始，等大家都尝到甜头后再过渡到公司制联盟。
当联盟成为实体就不再是联盟了。作为一个过渡性的组织，联盟是大规模并购的前奏。
成立实体公司，进行资本化运作，是联盟发展的一个方向。先期可以进行一些合作，最好有一个磨合过程。
另外，在“公司制联盟”中，一些盟主身兼联盟和企业的职务，如何处理好两者之间的利益关系，摆正自己的角色和定位，这是个问题。
