金融危机迫使许多公司从世界各地挑选项目团队的成员，然后让他们通过虚拟方式联系——如电话、电子邮件和视频会议——以省时省钱。
 
    目前，全球虚拟团队的数量是有史以来最多的，他们的成员也在迅速增加。我就职的INSEAD国际商学院收到了大量请求，人们希望我们能开设新课程，向企业 高管传授应对这种新的管理挑战所需的技巧。最新的研究显示，这些技巧不仅与管理同处一地的团队所需的技巧迥异，还常常截然相反。下面列出的是它们之间的四 个主要不同点：
 
    1.领导方式不同
    对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的，而虚拟团队需要一名能提供清晰界定的方向的管理者，以消除工作中的任何 模棱两可之处。我在INSEAD商学院的同事JoséSantos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的协调效果最佳。在同一间办公室工作 的团队，在工作职责方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色。在虚拟团队中，这种做法行不通。团队负责人必须明确规定各自的角色和职责，并且以身 作则。
 
    2.决策方式不同
    世界各地的团队运作方式并不相同。在美国， 管理者主要负责促进团队工作、迅速选择方向并在项目进展中作出调整。这种方法颇为有效，但其他方法也行得通。在瑞典团队通过长时间开会来树立共识并作出决 定，这可能会要求举行多次会议，但成员对决策的接受度高，执行决定迅速。法国笛卡尔式的教育体制则认为，辩论和当面争执是任何决策过程取得进展所需的必要 步骤。而在日本，决策往往是正式小组会议前，在非正式的一对一讨论中作出的。
 
    根据我本人的研究，我发现对全球性团队领袖最困难的挑战之一是：要认识到他们作出决策的风格或许根植于他们所在国家的文化。因此全球性团队需要非常明确地说明决策方式，而最好的全球性团队负责人必须愿意在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。
 
    3.建立互信方式不同
    在虚拟团队中，信任被赋予了全新的含义。当你每天在饮水机或复印机旁碰见自己的同事时，你自然会知道谁可以或不可以信任。在一个所处地理位置上分散的团队里，是否值得信任几乎只能通过可靠性进行衡量。
 
    克里斯蒂娜。伊斯科伦（Cristina Escallon）是我们新推出的“管理全球虚拟团队”项目的另一位培训师，他指出，虚拟团队的领导者需要专注于创造一个高度明确的流程，使队员能按照该 流程多次、连续提供特定的结果。这样可靠性，也即值得信任的程度，就能在两三轮循环后确定。做到这点后，面对面的会见可以减少到一年一次左右。
 
    4.沟通方式不同
    毫无疑问，在全球虚拟团队的领导中最关键的技巧是沟通。但当我们进行虚拟沟通时，我们的影响力常常会降低。INSEAD教授IanWoodward已经通 过实验证明，在讲话时移动你的身体能增强你讲话的效果。全球虚拟团队的经理常常会端坐在办公桌前，全神贯注的盯着Skype或视频会议的画面，从而失去了 人际交往效用，说服力大减。走动或仅仅挥动手臂就属于简单而有效的沟通技巧，管理者们可以应用这些技巧来提高所传达的信息的说服力。
 
    所有这一切的要点是，管理地理位置分散的团队所需的技巧，要比管理传统、同地工作的团队广泛得多。不仅如此，管理者还需要根据团队成员的不同组成和他们之间的距离选择不同的技巧。欢迎来到新的虚拟商务世界。