浅谈经销商管理的思考
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一、经销商管理的目的及经销商的需求
我们要首先弄明白，对经销商的管理要达到什么样的目的。一般来说主要有以下几个目的：
1、使经销商完成公司制定的销售任务；2、使经销商积极配合执行公司制定的各项销售政策和策略；3、使经销商按照公司的要求，做好终端市场的 操作并且加大对终端的投入。这些就是我们管理经销商的目的。总之一句话，管理经销商就是让经销商按照公司的要求来进行营销活动。不过在管理经销商时，我们 必须知道经销商的需求，知道经销商的关注点，这样我们才容易和经销商沟通，进而做到对经销商的有效管理。大致而言，经销商一般会关注这些问题：1、产品的 销售前景。没有前景的产品利润再大，经销商也是不会去做的；有好的市场前景，即使利润薄些，经销商也是愿意去做。2、利润。做生意就是为了赚钱，没有钱赚 经销商当然不愿去做了。3、投入产出比。整个产品需要投入多少钱，能达到多大的效益。4、风险。经销商会考虑厂家做事的原则、态度、产品的前景，去判断风 险程度。5、厂家的支持。做一个产品尤其是刚投入市场的产品，需要很大的市场投入，厂家能投入多少这也是经销商所关心的。6、从厂家学习终端操作的技巧和 方法。
二、经销商的分类
每个经销商都有不同的性格，和不同的经销商沟通时需要采取不同的沟通策略。所以需要对经销商进行分类：
1、自傲型。这类经销商仗着自己代理着很多名牌，而且销量较大，向公司要政策、要支持、提条件。这时候我们要看透他的心理，他的目的就是多提要求，他相信会哭的小孩有奶吃。对于这种客户，我们要善于斗争，坚持原则，不做让步。一般情况下，他们在坚持了一阵子后，会选择让步，只要我们产品能给他带来利润。
2、顺从型。这类客户没有太多的意见和要求，公司的政策都能严格地执行，对于这类客户，我们一般采取扶持的方法，支持其迅速发展，树立成样板市场和样板客户。
3、反抗型和对立型。这类客户的决策容易受到情绪的影响，往往会做出不理智的行为。如果他们对公司的各项政策不满时，总是会提出各种各样的借口而不执行公司的政策，有时候完全是为了反对而反对。对于这类客户，我们要么改变它，要么换掉它。
4、口是心非型。你和他沟通时总是答应得好好的，当你到市场去检查时，市场往往一点变化也没有，然后他就会找很多理由，让你再给他一次机会。对于这类客户，就是看他有没有改变的可能性，如果没有，也是要换掉的。
三、厂家和经销商的关系
厂家和经销商是什么关系？总体而言，厂家和经销商的关系是对立与统一的关系，谁也离不开谁。他们有共同的利益，也有不同的利益。利益的共同点表现在：都希 望把销量做大，都希望打败竞品。这是他们的相同点。他们的不同点体现在：1、经销商往往代理多种品牌，不能把全部时间花在本品牌上。2、经销商希望做市场 时厂家来投入，自己收获；厂家则希望经销商加大对市场的投入，因为经销商也是市场的受益者。3、厂家都希望经销商把资金都投入在本品牌上，但是经销商往往 要在各个品牌上进行分配。4、厂家希望经销商不断地推广新品，但是经销商因为风险意识，常常拒绝推广新品。所以，因为厂家和经销商有共同利益，所以他们具 有统一性，因为利益有不同，所以他们之间会有小别扭。从本质上讲，统一占多数，对立占少数。
四、经销商管理的几个策略
策略一：一拉二推三打
在农村，农民在赶毛驴上坡的时候，经常采取一种策略，就是“一拉二推三打”。当毛驴不上坡时，首先是拉着它走；拉它不走时，就推着它走；如果推它还不走的 话，那就打着它走。其实对待经销商也可以采取这种策略。所谓的“拉”，就是给经销商讲道理，讲收益，讲投资回报率，讲市场前景，让经销商行动起来，这也称 之为对经销商进行引导。如果经销商还是没行动的话，就采用推的方法，就是利诱的方法，一是给他一定的市场支持；二是协助经销商解决终端问题，给予方法和技 巧支持；三是“打”的方法，当给予经销商市场支持，帮他解决问题，经销商还是不行动的话，那就采用打得方法，就是惩罚，给予罚款，或者换掉，要学会杀鸡给 猴看。
策略二：从思想上进行管理
经销商管理的过程就是从思想管理到执行管理的过程。所谓思想管理指的是当我们要求经销商去做一件事的时候，首先要解决他的思想问题，从道理上给他讲清楚做 一件事能给他带来多少好处。经销商只有从思想上认可公司的思路和方法，在执行的过程中才会尽力。如果思想上对公司的思路和方法不认可，即使你强逼着经销商 去做，他也不会尽力去做的。所以，做一件事首先就是解决思想问题，然后才是执行问题。所谓执行问题就是指导经销商怎样去做市场，怎样做终端，再协助经销商 做市场，给经销商树立起一个样板市场，让经销商按照这种方法去操作市场。
策略三：多利用经销商的资源
管理经销商其实就是管理经销商的资源。经销商有哪些资源呢？资金、仓库、车辆、经销商的终端客户、经销商的业务团队、经销商的时间、经销商对公司的态度等 等，这些都是经销商的资源，我们需要想办法尽可能多的占有经销商的资金，尽可能多的占用经销商的仓库，尽可能多的占用经销商的车辆，而且要尽可能占用经销 商的业务团队的时间，让经销商的业务团队尽可能多的推广我们的产品，还有一点就是我们需要不断地给经销商做思想工作，使经销商理解公司的企业文化，了解企业的市场策略，市场操作手段。 策略四：采用目标管理法
经销商的管理方法一般采用目标管理法。所谓的目标管理就是我们不仅每个月要跟经销商提出这个月的目标销量，而且要指出完成目标的任务是啥？哪些渠道还 有提升的空间？每个月要量化具体渠道的铺货率，比如，这个月我们重点铺两个乡镇，那么我们就集中精力去做这两个乡镇，这样有利于检核。一些厂家往往只会提 很多要求，但是没有具体的操作手段，没有指出完成目标应该具备的条件，应该怎样去做，而如果经销商不知道怎么去做，执行就会不到位，也就得不到效果。
目标管理的具体应用：1、制定每个月的目标，销量是多少。2、完成目标的任务。如果我们只是告诉经销商每月的销量是多少，一般情况下经销商是完不成的。所 以我们还要告诉经销商，需要做哪几件事，重点突破哪几个产品，重点突破哪几个渠道，终端排面应该是怎样等等，通过这样一些量化的指标，让经销商明确知道自 己应该做啥。3、制定周计划，每周跟进。我们把月度任务分成周任务，每周跟进，改进检核，发现问题及时解决，再跟进。这样反复下去，让经销商形成一种习 惯，一种计划、执行、检核的习惯，那么经销商的工作也就会理顺。
我们要首先弄明白，对经销商的管理要达到什么样的目的。一般来说主要有以下几个目的：
1、使经销商完成公司制定的销售任务；2、使经销商积极配合执行公司制定的各项销售政策和策略；3、使经销商按照公司的要求，做好终端市场的 操作并且加大对终端的投入。这些就是我们管理经销商的目的。总之一句话，管理经销商就是让经销商按照公司的要求来进行营销活动。不过在管理经销商时，我们 必须知道经销商的需求，知道经销商的关注点，这样我们才容易和经销商沟通，进而做到对经销商的有效管理。大致而言，经销商一般会关注这些问题：1、产品的 销售前景。没有前景的产品利润再大，经销商也是不会去做的；有好的市场前景，即使利润薄些，经销商也是愿意去做。2、利润。做生意就是为了赚钱，没有钱赚 经销商当然不愿去做了。3、投入产出比。整个产品需要投入多少钱，能达到多大的效益。4、风险。经销商会考虑厂家做事的原则、态度、产品的前景，去判断风 险程度。5、厂家的支持。做一个产品尤其是刚投入市场的产品，需要很大的市场投入，厂家能投入多少这也是经销商所关心的。6、从厂家学习终端操作的技巧和 方法。
二、经销商的分类
每个经销商都有不同的性格，和不同的经销商沟通时需要采取不同的沟通策略。所以需要对经销商进行分类：
1、自傲型。这类经销商仗着自己代理着很多名牌，而且销量较大，向公司要政策、要支持、提条件。这时候我们要看透他的心理，他的目的就是多提要求，他相信会哭的小孩有奶吃。对于这种客户，我们要善于斗争，坚持原则，不做让步。一般情况下，他们在坚持了一阵子后，会选择让步，只要我们产品能给他带来利润。
2、顺从型。这类客户没有太多的意见和要求，公司的政策都能严格地执行，对于这类客户，我们一般采取扶持的方法，支持其迅速发展，树立成样板市场和样板客户。
3、反抗型和对立型。这类客户的决策容易受到情绪的影响，往往会做出不理智的行为。如果他们对公司的各项政策不满时，总是会提出各种各样的借口而不执行公司的政策，有时候完全是为了反对而反对。对于这类客户，我们要么改变它，要么换掉它。
4、口是心非型。你和他沟通时总是答应得好好的，当你到市场去检查时，市场往往一点变化也没有，然后他就会找很多理由，让你再给他一次机会。对于这类客户，就是看他有没有改变的可能性，如果没有，也是要换掉的。
三、厂家和经销商的关系
厂家和经销商是什么关系？总体而言，厂家和经销商的关系是对立与统一的关系，谁也离不开谁。他们有共同的利益，也有不同的利益。利益的共同点表现在：都希 望把销量做大，都希望打败竞品。这是他们的相同点。他们的不同点体现在：1、经销商往往代理多种品牌，不能把全部时间花在本品牌上。2、经销商希望做市场 时厂家来投入，自己收获；厂家则希望经销商加大对市场的投入，因为经销商也是市场的受益者。3、厂家都希望经销商把资金都投入在本品牌上，但是经销商往往 要在各个品牌上进行分配。4、厂家希望经销商不断地推广新品，但是经销商因为风险意识，常常拒绝推广新品。所以，因为厂家和经销商有共同利益，所以他们具 有统一性，因为利益有不同，所以他们之间会有小别扭。从本质上讲，统一占多数，对立占少数。
四、经销商管理的几个策略
策略一：一拉二推三打
在农村，农民在赶毛驴上坡的时候，经常采取一种策略，就是“一拉二推三打”。当毛驴不上坡时，首先是拉着它走；拉它不走时，就推着它走；如果推它还不走的 话，那就打着它走。其实对待经销商也可以采取这种策略。所谓的“拉”，就是给经销商讲道理，讲收益，讲投资回报率，讲市场前景，让经销商行动起来，这也称 之为对经销商进行引导。如果经销商还是没行动的话，就采用推的方法，就是利诱的方法，一是给他一定的市场支持；二是协助经销商解决终端问题，给予方法和技 巧支持；三是“打”的方法，当给予经销商市场支持，帮他解决问题，经销商还是不行动的话，那就采用打得方法，就是惩罚，给予罚款，或者换掉，要学会杀鸡给 猴看。
策略二：从思想上进行管理
经销商管理的过程就是从思想管理到执行管理的过程。所谓思想管理指的是当我们要求经销商去做一件事的时候，首先要解决他的思想问题，从道理上给他讲清楚做 一件事能给他带来多少好处。经销商只有从思想上认可公司的思路和方法，在执行的过程中才会尽力。如果思想上对公司的思路和方法不认可，即使你强逼着经销商 去做，他也不会尽力去做的。所以，做一件事首先就是解决思想问题，然后才是执行问题。所谓执行问题就是指导经销商怎样去做市场，怎样做终端，再协助经销商 做市场，给经销商树立起一个样板市场，让经销商按照这种方法去操作市场。
策略三：多利用经销商的资源
管理经销商其实就是管理经销商的资源。经销商有哪些资源呢？资金、仓库、车辆、经销商的终端客户、经销商的业务团队、经销商的时间、经销商对公司的态度等 等，这些都是经销商的资源，我们需要想办法尽可能多的占有经销商的资金，尽可能多的占用经销商的仓库，尽可能多的占用经销商的车辆，而且要尽可能占用经销 商的业务团队的时间，让经销商的业务团队尽可能多的推广我们的产品，还有一点就是我们需要不断地给经销商做思想工作，使经销商理解公司的企业文化，了解企业的市场策略，市场操作手段。 策略四：采用目标管理法
经销商的管理方法一般采用目标管理法。所谓的目标管理就是我们不仅每个月要跟经销商提出这个月的目标销量，而且要指出完成目标的任务是啥？哪些渠道还 有提升的空间？每个月要量化具体渠道的铺货率，比如，这个月我们重点铺两个乡镇，那么我们就集中精力去做这两个乡镇，这样有利于检核。一些厂家往往只会提 很多要求，但是没有具体的操作手段，没有指出完成目标应该具备的条件，应该怎样去做，而如果经销商不知道怎么去做，执行就会不到位，也就得不到效果。
目标管理的具体应用：1、制定每个月的目标，销量是多少。2、完成目标的任务。如果我们只是告诉经销商每月的销量是多少，一般情况下经销商是完不成的。所 以我们还要告诉经销商，需要做哪几件事，重点突破哪几个产品，重点突破哪几个渠道，终端排面应该是怎样等等，通过这样一些量化的指标，让经销商明确知道自 己应该做啥。3、制定周计划，每周跟进。我们把月度任务分成周任务，每周跟进，改进检核，发现问题及时解决，再跟进。这样反复下去，让经销商形成一种习 惯，一种计划、执行、检核的习惯，那么经销商的工作也就会理顺。
