有效管理的原则之：聚焦关键
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真正重要的是聚焦于少数关键的事情。
很多管理者以及相当一部分管理学文章，都在孜孜不倦地寻求奇迹般的管理秘诀。这是一种没有任何用处的冒险行动。但是，如果真有这种秘诀存在，“聚焦关键”必在其首。不用多说，聚焦原则并没有任何神秘之处，就像管理无秘诀一样，尽管一直有些人对管理秘诀抱有特殊兴趣。
取得成果的关键
聚焦关键这一原则无论在哪里都很重要，在管理活动中更是十分重要，甚至是极为重要，这是因为没有任何一个职业、任何一项工作，会如此严重地受到精力分散和浪费的影响。
其他工作也存在这种风险，但是，只有在管理活动中，这种风险是如此地广泛存在并受到误解，甚至被当做富有活力、工作高效的标志。这从反面说明，真正的效率体现为聚焦的能力或艺术，甚至是聚焦上的自律性。
但是，单单“聚焦”这个词是不够的。它会使人继续迷惑。关键点在于：如果我们对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住少数几个仔细选择的关键点。
有时，会有一种反对的声音，说这种原则不能应用到复杂的、相互关联的环境中去，它已经过时了。但事实上，恰恰相反，工作环境越复杂、相互关联越多、相互作 用越强，这项原则就越是重要。以前这项原则并不太重要，原因很简单：在简单的环境中，根本没有必要应用这项原则，因为基本上没有多少活动会分散你的精力， 因此，人们会自动遵守这项原则。当农民开垦一片土地时，他只会被蚊子或突如其来的暴雨所干扰，除此之外，他会全神贯注于完成自己的工作——完全地、专注地 只从事一项活动。
情况已经很清楚了，我们可以应对很多不同的事情，甚至是同时应对，但是，我们不可能在很多不同领域都取得成功。我想再一次强调，投入与产出、工作与成就、活动与成功之间的差异非常关键。
凡是在人们获得成功、取得成果的地方，我们都可以看到聚焦原则的身影。几乎每一个成就卓越的著名人士都是全神贯注于一件事情、一项任务或一个问题。这一点 在过去（包括现在）常常被认为是痴迷，有时甚至被认为是有一点儿病态（这当然不是我所推荐的）。但真正重要的是：取得成果的关键是聚焦。
不同行业的不同人们都在遵守这项原则，并都成为各自领域最具代表性的成功者，比如：阿尔伯特·爱因斯坦、马丁·路德·金、贝托尔特·布莱希特、皮埃尔·奥 古斯特·雷诺阿、约翰·施特劳斯和路德维希·维特根斯坦。特别具有启发意义的例子，是那些处于困境（像生病、残疾、工作繁重）但工作有效、取得成功的人。 他们取得成功的原因无一例外，都是将精力集中于自己承受重压的工作。最值得关注的例子之一是哈里·霍普金斯（HarryHopkin），第二次世界大战期 间，他在华盛顿担任美国总统罗斯福的顾问和代表，并因此而声名显赫。尽管身患重病并且差点儿死掉——他每两天只能工作几个小时，但他获得的成功可能比任何其他人都要大，正是源于他真正做到了全神贯注于极为重要的事情，同时忽略其他不太重要的事情，因而丘吉尔称他为“美国核心事务的统治者”。
同样具有启发意义的事例，是那些没有任何超人天分的人，但他们因为全神贯注于重要事物而取得了突出的成就。
其 中有一个代表便是美国总统杜鲁门。美国媒体认为杜鲁门天分欠佳，对此他们达成了空前一致的共识。不过，没有人能够像他那样在一个如此不利的形势下取得如此 多的成就，而且当时的时代背景可能是全世界所经历的最困难时期之一。同样，冯·卡拉扬的天赋也不高，无论是羡慕他的人还是他的对手，都认为他的天分很有 限。尽管如此，他对音乐世界的改变却比所有前人都大，这正是因为卡拉扬有系统地聚焦于特定事物。他在这方面是个典范，总是全神贯注于特定目标，有些人称他 是“自律大师”。
在一定程度上，现代有文献记载的、能够同时做很多事情并且最后取得成功的人有两个——达芬奇和歌德。就这两个例子而言，许多事实表明：他们浪费了很多精力，如果能够有意限制自己不从事那么多不同工作，他们本来可能取得更大的成就。
没有道理的反对
专注于少数关键问题（如果可能的话只关注一个问题），这种建议经常会遭到反对和拒绝，有时是感情用事，有时甚至具有攻击性。但几乎没有什么客观论据能够真 正反驳聚焦原则。主要的反对意见包括如下几条：首先，在现代工作和组织中，聚焦是做不到的；其次，它会导致个人偏向某个方面并导致狭隘的专业化；再次，它 有损员工的积极性；最后，它会影响创造力。只有第一条反对意见值得重视，其他三条更像是借口，或者是对管理的错误看法和认识。
确实，在现代工作和组织中已经很难专注于一件事了。我之前说过，没有任何一个其他专业会像管理工作那样受到浪费时间与精力的威胁。但正是因为这一点，才使得聚焦原则变得更为重要。
我承认：有时候，即使是最自律的人也无法聚精会神地工作，这是因为环境不允许他们这样做。有一些上司是这样与下属（特别是秘书）互动的——每10分钟就会 因为这样或那样的原因叫他们到办公室，问他们事情，或者以其他方式打扰他们的工作。在这样的管理者手下，人们虽然在努力工作，但通常只能取得很少的成绩。 在这种情况下，领导者把成功的管理与频繁的互动混淆了。在这种环境里，人们不得不忍受上司行为对自己绩效的影响，如果可能的话他们会选择离职。因此，导致 聚焦原则无法应用的最重要、最常见、最明显的原因，就是不自律的上司。 这不会使聚焦原则失去价值，事实上，正好相反。如果在管理培训班上有人提出了这条反对意见，我可以非常确定地说，他是一个不自律的管理者，因为他们觉得自 己的感受正在遭到攻击，这是可以理解的。当然，他们不会认为自己是不自律的，而是觉得自己特别有活力，正好适应了时代精神和管理职位的要求。遗憾的是，真 实情况并非如此，很明显他们需要做出改变。
第二个原因通常是组织问题。有些组织形式有助于聚焦，另外一些组织形式则不利于聚焦。矩阵式组织就属于后者。在一个矩阵结构中，往往很难专注于某个方面，因此，它是生产力发展的一个障碍。这和当前流行的看法正好相反。它可能很时尚，但它绝不代表着进步。
有时，在某些市场结构和业务中，必须使用矩阵式组织，因为目前还没有其他替代方案。但是，矩阵结构永远不应当是组织的第一选择，而应该是最后一个选择。如 果确实证明其他组织形式都没有作用，然后再选择矩阵式组织——这要冒很大风险，矩阵式组织会影响人们的效能。优秀的管理方式则恰恰相反，它会有助于提高人 们的效能。
事实上，上面提到的第二条反对理由并不成立，其根本原因在于下一章所要讨论的专才与通才的区别。这种反对意见对通才的理解是错误的，并且非理性地否定了专业化。如果我们能认识到：组织需要专业人才，实际上只有专业人才才能生存，问题只在于专业人才能否与组织整体融合。
第三条反对意见主要是源于对积极性的错误认识以及对组织目标的错误理解。正如我在前面多次提到过的，组织必须根据自己的领域和目标来确定绩效，并获得成 果。只有少数组织（如果有的话）设立的目标就是为了激励人们。组织A的目标是治愈病人，组织B的目标是生产无公害洗涤剂，组织C的目标也许是让女子监狱更 人性化。聚焦于关键事务（即组织目标）永远是对组织整体及其工作人员的要求，因此，最主要的工作就是聚焦，而它是否与积极性兼容，完全是另外一回事。[pagebreak] 到目前为止，工作积极性与工作绩效之间的关系还没有得出确切结论。与一般的看法不同，我认为应当首先考虑聚焦。毫无疑问，员工，特别是年轻人，希望他们的 工作多样化，但遗憾的是，这种期望并不能总是被满足，而且，就算满足了，也只是在一定程度上。组织的主要任务不是为年轻人提供多样化的工作，除非这些员工 同时也是组织的客户。
最后，第四条反对意见说聚焦不利于创造性的发挥。它也许不利于所谓的“疯狂创造性”（wildcreativity），但是，这种创造性通常是没有用处 的，甚至还会造成实际的损失。与流行看法相反，现在并不是一个缺乏思想的世界，而是缺乏对思想的认知；这完全是另外一回事，而要想认识到这些思想，实际上 还是要靠聚焦。
那些被公认极具创造力的群体——著名的音乐家、画家、作家、雕刻家和科学家，他们的生活方式和工作方式可以充分证明：事实恰恰相反。除了少数例外之外，他 们都是只专心于一件事。在这些群体里，我们经常能够看到系统化的工作方法以及近乎病态的专注，甚至是自我牺牲。在经历很多挫折和失败之后，艺术作品、工作 任务仍然是他们心目中唯一重要的东西。
一个最令人印象深刻的例子就是托玛斯·曼。在他充满干劲的一生中，每天从早上九点工作到十二点，从无例外，始终坚持，专心致志，虽收获并不大，每天只能写 一页或一页半，不过，最后加起来却是数量惊人的作品。值得一提的还有米开朗基罗和舒伯特，他们留下了大量的作品，而非仅仅留下美好的意愿、高尚的决定和令 人深刻的规划。如果我们对管理的有效性感兴趣，就应当研究他们的工作方法，而不是只把其成就归功于他们的天才基因。
应用范例
通过几个聚焦原则的应用例子，我想尽可能清晰地说明聚焦规则的巨大作用。
时间管理
不管在哪种类型的组织中工作，很多管理者都会遇到时间问题。稍后我将会详细地分析这个主题，现在我只讲一点。不管管理者们工作多么努力，工作的时间多么 长，他们最经常的抱怨就是没有足够的时间。很明显，更努力地工作，更长时间地工作，这并不是解决办法。唯一的解决方法就是聚焦。
理 由非常简单，虽然它经常被忽视。管理者们谈论的时间好像仅仅是“他们的”时间。实际上，管理者们利用时间的方式在很大程度上是由其他人决定的——百分之七 八十的时间不属于他们自己，而是属于其他人，包括他们的客户、老板、下级、同事、秘书、财务分析师以及越来越占时间的媒体。由他们自主处理的时间也许只有 百分之二三十，在这段时间内，他们可以做自己认为合适的工作。
但是，他们不可能用百分之二三十的时间取得很多成就，哪怕他们每天工作18个小时 （无论如何，我不建议大家这样做）。因此，他们需要专注于关键事务。说时容易做时难，这需要认真地制定带有一定风险的决策。当我们尝试着去寻找必须专注的 问题时，经常会犯错误。然而，如果我们想要有所成就，就必须下定决心去寻找重要的工作领域。我们只有两个选择：要么是有意识地不去做很多事情，但能够在几 个有限领域取得显著成就，要么是一事无成。
心理学家米勒（GeorgeA.Miller）对人们的控制幅度进行过研究，他在一篇名为“魔法数字7±2”的文章里分析了自己的发现。在单位时间 里，7±2——这大概是一个人所能从事和（某种程度上）控制的事务的数量。要想做更多的事情，唯一的方法就是按照时间排序，处理完第一批以后再处理第二 批。 我的建议就是我们应该选择“7-2”，而不是“7+2”，有时候甚至应该比“7-2”还要少。我知道有些管理者在单位时间内只处理一项事务，他们都取得了 非凡的成功。甚至连这些人也都在苦恼他们还有很多事不能做，还有很多自己负责的、乐于做的事没有做。这些人有时也会做出一些事后证明为错误的决定。然而， 他们只专注于较少的事务，因为他们知道，这是成就大业的唯一方法，也是在复杂紧张的环境中实施行动、取得影响力的唯一方法。
奇怪的是，许多管理者不相信这一点。有些管理者非常自豪，因为他们长期从事“多方面工作”。他们的工作数量非常出众，但工作绩效却不尽如人意。“多方面工作”是可以进行的，但不可能成功。
聚焦原则可以应用于各个方面。如果我们问某个人：你做什么运动？而他却列出了15项不同的运动，那我们就可以确定：他的这些运动要么水平很差，要么（顶 多）处于中等水平。相反，如果有人回答说工作之余没有多少时间去运动，因此，他只会一点网球，那么，我们也可以确定：他也许不是世界级运动员，但非常有可 能的是，他绝不会很容易就被击败。
目标管理
聚焦原则应用的第二个重要方面是目标管理。很可能所有组织都从某个角度研究或应用过这种管理方法，遗憾的是，并没有多少组织在这方面取得成功。为什么呢？我们将会在下一章详细讨论这个主题。最重要的原因是他们制定了太多的类别各异的目标。
当我必须在组织中介绍目标管理时，我会以一个小练习开始。我要求现场的人写下他们未来一年想要完成的事情，没有任何进一步的提示，让他们在一小时左右的时 间内完成练习。无一例外，每次测试的结果都是一样的：一个小时后，80％的人提交的材料有两页、三页甚至四页；另外20％的人只写了半页纸，上面有两三个 要点。我们绝对可以肯定：后者才是真正的专业人员，他们所写的是真正重要的事情，也是他们真正想完成的事情。
诚然，在前面一类人密密麻麻的纸上，也有很重要的事情，但是这些被淹没在很多琐细的目标中。因此，在未来一年中，当他们被繁忙的日常工作所困扰时，往往会 失去对重要目标的把握。这些重要事情会从他们的视线中逐渐消失。最后，这两类人都在很辛苦地工作（在这方面他们没有什么差异），但是，前一类人只是在工 作，而后一类人则能取得很好的工作成果。目标管理的成功和有效性依赖于聚焦关键原则。
新型生产力
聚焦原则应用的第三个例子就是生产力的提升，这也许是最重要的。为了更好地理解这一点，我们必须区分体力劳动的生产力和脑力劳动的生产力。体力劳动者（或 者说是产业工人）的生产力在过去100年中，以惊人的速度每年增加2％～3％。当生产力最初成为学术研究主题时，没有人会想象到这种情况。而成功的关键则 在于下面这个问题：完成一项工作最多需要多少时间？在一切提高生产力的途径中，“最大”，是最核心的问题。
然而，由于这一成功，体力劳动的生产力如今已经不构成问题了。这场“战争”已经结束了，我们已经取得了胜利。值得关注的是，这种成功（有时候）是在工会的 顽强阻挠下完成的，在很长一段时间内工会都没有认识到：生产力的提高是劳动者获得更高收入的先决条件。新的“战场”是脑力劳动者的生产力，即那些不再依赖 劳动技能，而靠知识谋生的人们。这是一个增长最为迅速的群体，在发达国家，他们很快就能够在全体劳动人口中占据多数，至少是最大的一个群体。但是，他们的 生产力一直非常低，急需大幅度的提高。
因此，前面的那个问题就不再恰当了，应当把它变成截然不同的另外一个问题：完成这项工作最少需要多少时间？这里的重点是“下限”，但是，前面必须加一个限定词——“不被干扰”。所以完整的问题是：如果不被干扰，完成这项工作最少需要多少时间？[pagebreak]我们对于脑力劳动者生产力的了解还并不多，而它的重要性也才刚刚为人所知。虽然如此，有一点是非常明确的，那就是：为了有效地工作，脑力劳动者需要大块的 不被干扰的工作时间。对于产业工人来说这并不构成一个问题，因为他们整个的工作环境不允许任何的干扰或打断。产业工人，无论是在流水线上还是在一个独立群 体中工作，在工作中都不会被电话干扰，我也没有听说过一名心脏外科医生会中止手术去开会。而对于脑力劳动者来说，频繁的干扰是常有的事。
举个例子，假如产品经理需要为某个特定市场制 定一套市场营销方案，如果他们具备专业经验的话，他们通常会说明制定这个方案需要多长时间。再假设这是一个小市场，并且他已经有了足够的资料、数据和经 验，不必一切从零开始，这样他估计大概需要5小时。5小时等于300分钟，从数学上看这是不变的。然而，全神贯注、不被打扰地工作5个小时，与每天抽10 分钟工作一个月是截然不同的。在两种情况下他都在工作上花了300分钟，而第一种方式肯定会导致某种成功，第二种则是失败。花费的时间相同，但结果却完全 不同。
以上是关于聚焦原则应用的三个完全不同的例子，它们完全能够说明这一原则的现实意义。它们表明该原则的适用范围非常广阔，并 且非常重要。专注是取得成果与成功的最重要的关键之一，是应对繁忙工作和不断提高的工作要求的最重要的原则，另外，它还是应对压力的唯一可持续方式——压 力是管理者的最大难题。专注并非像人们错误理解的那样，意味着“持续不断地工作”，或是“除了工作之外什么也不干”，而是说工作时不受干扰，注意力都集中 在一件事情上，从而才能够取得成效。很多时候，高效人群也会经历一段时间的沉闷期、低潮期和效率低下期，比如莫扎特、瓦格纳和舒伯特，但是，他们在工作的 时候，都会全神贯注。因此，虽然莫扎特和舒伯特也曾有过停滞期并且英年早逝，但都留下了大量的优秀作品。
在此对聚焦原则做一个总结。凡是在成 效显著的地方，就会有聚焦原则的身影。在医院里，不是所有患者同时接受治疗，而是一个接一个治疗。治疗时间也许非常短，但当时所有医务人员的注意力都集中 在这个患者身上。成功的交响乐队的演出曲目并不会很多，而只是非常有限的几个作曲家的曲目。他们其实能演奏十几位其他作曲家的作品，但并不能达到最顶级的 表演水平，也不能满足现今被电视和唱片宠坏了的、见多识广的大众的期望。
当我还是学生时，总认为自己能够在看书的同时听音乐，而且 为了能进入学习状态，我必须要听音乐。这是一种幻想。要么是我读懂了课文而没太注意听音乐，要么是相反，真的听了音乐却只是草草浏览课文。而我的孩子现在 也在重蹈我的覆辙。因此，有效工作的原则并不是天生的，而且在最初的时候，大多数人都会本能地走向正确原则的反面。
无论是谁，如果 告诉我他能够非常有效地同时应对15件事，那么，他要么是个初出茅庐者（他还有救），要么就是根本不称职（无可救药）。聚焦原则既适用于人，也适用于组 织。一般来说，建立大型企业和实施多元化战略的做法往往会失败。它们存在一个乐观周期，近代历史上一共有四次浪潮，并且每次都被认为是高瞻远瞩的战略，但 每次都失败了，通常都是严重的失败。日本大企业三菱的巨大成功，多次被引用来反驳这一观点。然而，即使是这家公司，也没能经受住日本经济的残酷考验，不得 不大幅度缩减其庞大的业务范围。
高效率的组织、管理良好的机构一定是目标单一的系统。这些系统都是目的单一的工具，就像任何其他有用的工具都 是用途单一的设备一样。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因并不是努力程度不 够，而是精力分散。尽管付出了巨大的努力，最后却只能收获失败，这堪称是悲剧.
很多管理者以及相当一部分管理学文章，都在孜孜不倦地寻求奇迹般的管理秘诀。这是一种没有任何用处的冒险行动。但是，如果真有这种秘诀存在，“聚焦关键”必在其首。不用多说，聚焦原则并没有任何神秘之处，就像管理无秘诀一样，尽管一直有些人对管理秘诀抱有特殊兴趣。
取得成果的关键
聚焦关键这一原则无论在哪里都很重要，在管理活动中更是十分重要，甚至是极为重要，这是因为没有任何一个职业、任何一项工作，会如此严重地受到精力分散和浪费的影响。
其他工作也存在这种风险，但是，只有在管理活动中，这种风险是如此地广泛存在并受到误解，甚至被当做富有活力、工作高效的标志。这从反面说明，真正的效率体现为聚焦的能力或艺术，甚至是聚焦上的自律性。
但是，单单“聚焦”这个词是不够的。它会使人继续迷惑。关键点在于：如果我们对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住少数几个仔细选择的关键点。
有时，会有一种反对的声音，说这种原则不能应用到复杂的、相互关联的环境中去，它已经过时了。但事实上，恰恰相反，工作环境越复杂、相互关联越多、相互作 用越强，这项原则就越是重要。以前这项原则并不太重要，原因很简单：在简单的环境中，根本没有必要应用这项原则，因为基本上没有多少活动会分散你的精力， 因此，人们会自动遵守这项原则。当农民开垦一片土地时，他只会被蚊子或突如其来的暴雨所干扰，除此之外，他会全神贯注于完成自己的工作——完全地、专注地 只从事一项活动。
情况已经很清楚了，我们可以应对很多不同的事情，甚至是同时应对，但是，我们不可能在很多不同领域都取得成功。我想再一次强调，投入与产出、工作与成就、活动与成功之间的差异非常关键。
凡是在人们获得成功、取得成果的地方，我们都可以看到聚焦原则的身影。几乎每一个成就卓越的著名人士都是全神贯注于一件事情、一项任务或一个问题。这一点 在过去（包括现在）常常被认为是痴迷，有时甚至被认为是有一点儿病态（这当然不是我所推荐的）。但真正重要的是：取得成果的关键是聚焦。
不同行业的不同人们都在遵守这项原则，并都成为各自领域最具代表性的成功者，比如：阿尔伯特·爱因斯坦、马丁·路德·金、贝托尔特·布莱希特、皮埃尔·奥 古斯特·雷诺阿、约翰·施特劳斯和路德维希·维特根斯坦。特别具有启发意义的例子，是那些处于困境（像生病、残疾、工作繁重）但工作有效、取得成功的人。 他们取得成功的原因无一例外，都是将精力集中于自己承受重压的工作。最值得关注的例子之一是哈里·霍普金斯（HarryHopkin），第二次世界大战期 间，他在华盛顿担任美国总统罗斯福的顾问和代表，并因此而声名显赫。尽管身患重病并且差点儿死掉——他每两天只能工作几个小时，但他获得的成功可能比任何其他人都要大，正是源于他真正做到了全神贯注于极为重要的事情，同时忽略其他不太重要的事情，因而丘吉尔称他为“美国核心事务的统治者”。
同样具有启发意义的事例，是那些没有任何超人天分的人，但他们因为全神贯注于重要事物而取得了突出的成就。
其 中有一个代表便是美国总统杜鲁门。美国媒体认为杜鲁门天分欠佳，对此他们达成了空前一致的共识。不过，没有人能够像他那样在一个如此不利的形势下取得如此 多的成就，而且当时的时代背景可能是全世界所经历的最困难时期之一。同样，冯·卡拉扬的天赋也不高，无论是羡慕他的人还是他的对手，都认为他的天分很有 限。尽管如此，他对音乐世界的改变却比所有前人都大，这正是因为卡拉扬有系统地聚焦于特定事物。他在这方面是个典范，总是全神贯注于特定目标，有些人称他 是“自律大师”。
在一定程度上，现代有文献记载的、能够同时做很多事情并且最后取得成功的人有两个——达芬奇和歌德。就这两个例子而言，许多事实表明：他们浪费了很多精力，如果能够有意限制自己不从事那么多不同工作，他们本来可能取得更大的成就。
没有道理的反对
专注于少数关键问题（如果可能的话只关注一个问题），这种建议经常会遭到反对和拒绝，有时是感情用事，有时甚至具有攻击性。但几乎没有什么客观论据能够真 正反驳聚焦原则。主要的反对意见包括如下几条：首先，在现代工作和组织中，聚焦是做不到的；其次，它会导致个人偏向某个方面并导致狭隘的专业化；再次，它 有损员工的积极性；最后，它会影响创造力。只有第一条反对意见值得重视，其他三条更像是借口，或者是对管理的错误看法和认识。
确实，在现代工作和组织中已经很难专注于一件事了。我之前说过，没有任何一个其他专业会像管理工作那样受到浪费时间与精力的威胁。但正是因为这一点，才使得聚焦原则变得更为重要。
我承认：有时候，即使是最自律的人也无法聚精会神地工作，这是因为环境不允许他们这样做。有一些上司是这样与下属（特别是秘书）互动的——每10分钟就会 因为这样或那样的原因叫他们到办公室，问他们事情，或者以其他方式打扰他们的工作。在这样的管理者手下，人们虽然在努力工作，但通常只能取得很少的成绩。 在这种情况下，领导者把成功的管理与频繁的互动混淆了。在这种环境里，人们不得不忍受上司行为对自己绩效的影响，如果可能的话他们会选择离职。因此，导致 聚焦原则无法应用的最重要、最常见、最明显的原因，就是不自律的上司。 这不会使聚焦原则失去价值，事实上，正好相反。如果在管理培训班上有人提出了这条反对意见，我可以非常确定地说，他是一个不自律的管理者，因为他们觉得自 己的感受正在遭到攻击，这是可以理解的。当然，他们不会认为自己是不自律的，而是觉得自己特别有活力，正好适应了时代精神和管理职位的要求。遗憾的是，真 实情况并非如此，很明显他们需要做出改变。
第二个原因通常是组织问题。有些组织形式有助于聚焦，另外一些组织形式则不利于聚焦。矩阵式组织就属于后者。在一个矩阵结构中，往往很难专注于某个方面，因此，它是生产力发展的一个障碍。这和当前流行的看法正好相反。它可能很时尚，但它绝不代表着进步。
有时，在某些市场结构和业务中，必须使用矩阵式组织，因为目前还没有其他替代方案。但是，矩阵结构永远不应当是组织的第一选择，而应该是最后一个选择。如 果确实证明其他组织形式都没有作用，然后再选择矩阵式组织——这要冒很大风险，矩阵式组织会影响人们的效能。优秀的管理方式则恰恰相反，它会有助于提高人 们的效能。
事实上，上面提到的第二条反对理由并不成立，其根本原因在于下一章所要讨论的专才与通才的区别。这种反对意见对通才的理解是错误的，并且非理性地否定了专业化。如果我们能认识到：组织需要专业人才，实际上只有专业人才才能生存，问题只在于专业人才能否与组织整体融合。
第三条反对意见主要是源于对积极性的错误认识以及对组织目标的错误理解。正如我在前面多次提到过的，组织必须根据自己的领域和目标来确定绩效，并获得成 果。只有少数组织（如果有的话）设立的目标就是为了激励人们。组织A的目标是治愈病人，组织B的目标是生产无公害洗涤剂，组织C的目标也许是让女子监狱更 人性化。聚焦于关键事务（即组织目标）永远是对组织整体及其工作人员的要求，因此，最主要的工作就是聚焦，而它是否与积极性兼容，完全是另外一回事。[pagebreak] 到目前为止，工作积极性与工作绩效之间的关系还没有得出确切结论。与一般的看法不同，我认为应当首先考虑聚焦。毫无疑问，员工，特别是年轻人，希望他们的 工作多样化，但遗憾的是，这种期望并不能总是被满足，而且，就算满足了，也只是在一定程度上。组织的主要任务不是为年轻人提供多样化的工作，除非这些员工 同时也是组织的客户。
最后，第四条反对意见说聚焦不利于创造性的发挥。它也许不利于所谓的“疯狂创造性”（wildcreativity），但是，这种创造性通常是没有用处 的，甚至还会造成实际的损失。与流行看法相反，现在并不是一个缺乏思想的世界，而是缺乏对思想的认知；这完全是另外一回事，而要想认识到这些思想，实际上 还是要靠聚焦。
那些被公认极具创造力的群体——著名的音乐家、画家、作家、雕刻家和科学家，他们的生活方式和工作方式可以充分证明：事实恰恰相反。除了少数例外之外，他 们都是只专心于一件事。在这些群体里，我们经常能够看到系统化的工作方法以及近乎病态的专注，甚至是自我牺牲。在经历很多挫折和失败之后，艺术作品、工作 任务仍然是他们心目中唯一重要的东西。
一个最令人印象深刻的例子就是托玛斯·曼。在他充满干劲的一生中，每天从早上九点工作到十二点，从无例外，始终坚持，专心致志，虽收获并不大，每天只能写 一页或一页半，不过，最后加起来却是数量惊人的作品。值得一提的还有米开朗基罗和舒伯特，他们留下了大量的作品，而非仅仅留下美好的意愿、高尚的决定和令 人深刻的规划。如果我们对管理的有效性感兴趣，就应当研究他们的工作方法，而不是只把其成就归功于他们的天才基因。
应用范例
通过几个聚焦原则的应用例子，我想尽可能清晰地说明聚焦规则的巨大作用。
时间管理
不管在哪种类型的组织中工作，很多管理者都会遇到时间问题。稍后我将会详细地分析这个主题，现在我只讲一点。不管管理者们工作多么努力，工作的时间多么 长，他们最经常的抱怨就是没有足够的时间。很明显，更努力地工作，更长时间地工作，这并不是解决办法。唯一的解决方法就是聚焦。
理 由非常简单，虽然它经常被忽视。管理者们谈论的时间好像仅仅是“他们的”时间。实际上，管理者们利用时间的方式在很大程度上是由其他人决定的——百分之七 八十的时间不属于他们自己，而是属于其他人，包括他们的客户、老板、下级、同事、秘书、财务分析师以及越来越占时间的媒体。由他们自主处理的时间也许只有 百分之二三十，在这段时间内，他们可以做自己认为合适的工作。
但是，他们不可能用百分之二三十的时间取得很多成就，哪怕他们每天工作18个小时 （无论如何，我不建议大家这样做）。因此，他们需要专注于关键事务。说时容易做时难，这需要认真地制定带有一定风险的决策。当我们尝试着去寻找必须专注的 问题时，经常会犯错误。然而，如果我们想要有所成就，就必须下定决心去寻找重要的工作领域。我们只有两个选择：要么是有意识地不去做很多事情，但能够在几 个有限领域取得显著成就，要么是一事无成。
心理学家米勒（GeorgeA.Miller）对人们的控制幅度进行过研究，他在一篇名为“魔法数字7±2”的文章里分析了自己的发现。在单位时间 里，7±2——这大概是一个人所能从事和（某种程度上）控制的事务的数量。要想做更多的事情，唯一的方法就是按照时间排序，处理完第一批以后再处理第二 批。 我的建议就是我们应该选择“7-2”，而不是“7+2”，有时候甚至应该比“7-2”还要少。我知道有些管理者在单位时间内只处理一项事务，他们都取得了 非凡的成功。甚至连这些人也都在苦恼他们还有很多事不能做，还有很多自己负责的、乐于做的事没有做。这些人有时也会做出一些事后证明为错误的决定。然而， 他们只专注于较少的事务，因为他们知道，这是成就大业的唯一方法，也是在复杂紧张的环境中实施行动、取得影响力的唯一方法。
奇怪的是，许多管理者不相信这一点。有些管理者非常自豪，因为他们长期从事“多方面工作”。他们的工作数量非常出众，但工作绩效却不尽如人意。“多方面工作”是可以进行的，但不可能成功。
聚焦原则可以应用于各个方面。如果我们问某个人：你做什么运动？而他却列出了15项不同的运动，那我们就可以确定：他的这些运动要么水平很差，要么（顶 多）处于中等水平。相反，如果有人回答说工作之余没有多少时间去运动，因此，他只会一点网球，那么，我们也可以确定：他也许不是世界级运动员，但非常有可 能的是，他绝不会很容易就被击败。
目标管理
聚焦原则应用的第二个重要方面是目标管理。很可能所有组织都从某个角度研究或应用过这种管理方法，遗憾的是，并没有多少组织在这方面取得成功。为什么呢？我们将会在下一章详细讨论这个主题。最重要的原因是他们制定了太多的类别各异的目标。
当我必须在组织中介绍目标管理时，我会以一个小练习开始。我要求现场的人写下他们未来一年想要完成的事情，没有任何进一步的提示，让他们在一小时左右的时 间内完成练习。无一例外，每次测试的结果都是一样的：一个小时后，80％的人提交的材料有两页、三页甚至四页；另外20％的人只写了半页纸，上面有两三个 要点。我们绝对可以肯定：后者才是真正的专业人员，他们所写的是真正重要的事情，也是他们真正想完成的事情。
诚然，在前面一类人密密麻麻的纸上，也有很重要的事情，但是这些被淹没在很多琐细的目标中。因此，在未来一年中，当他们被繁忙的日常工作所困扰时，往往会 失去对重要目标的把握。这些重要事情会从他们的视线中逐渐消失。最后，这两类人都在很辛苦地工作（在这方面他们没有什么差异），但是，前一类人只是在工 作，而后一类人则能取得很好的工作成果。目标管理的成功和有效性依赖于聚焦关键原则。
新型生产力
聚焦原则应用的第三个例子就是生产力的提升，这也许是最重要的。为了更好地理解这一点，我们必须区分体力劳动的生产力和脑力劳动的生产力。体力劳动者（或 者说是产业工人）的生产力在过去100年中，以惊人的速度每年增加2％～3％。当生产力最初成为学术研究主题时，没有人会想象到这种情况。而成功的关键则 在于下面这个问题：完成一项工作最多需要多少时间？在一切提高生产力的途径中，“最大”，是最核心的问题。
然而，由于这一成功，体力劳动的生产力如今已经不构成问题了。这场“战争”已经结束了，我们已经取得了胜利。值得关注的是，这种成功（有时候）是在工会的 顽强阻挠下完成的，在很长一段时间内工会都没有认识到：生产力的提高是劳动者获得更高收入的先决条件。新的“战场”是脑力劳动者的生产力，即那些不再依赖 劳动技能，而靠知识谋生的人们。这是一个增长最为迅速的群体，在发达国家，他们很快就能够在全体劳动人口中占据多数，至少是最大的一个群体。但是，他们的 生产力一直非常低，急需大幅度的提高。
因此，前面的那个问题就不再恰当了，应当把它变成截然不同的另外一个问题：完成这项工作最少需要多少时间？这里的重点是“下限”，但是，前面必须加一个限定词——“不被干扰”。所以完整的问题是：如果不被干扰，完成这项工作最少需要多少时间？[pagebreak]我们对于脑力劳动者生产力的了解还并不多，而它的重要性也才刚刚为人所知。虽然如此，有一点是非常明确的，那就是：为了有效地工作，脑力劳动者需要大块的 不被干扰的工作时间。对于产业工人来说这并不构成一个问题，因为他们整个的工作环境不允许任何的干扰或打断。产业工人，无论是在流水线上还是在一个独立群 体中工作，在工作中都不会被电话干扰，我也没有听说过一名心脏外科医生会中止手术去开会。而对于脑力劳动者来说，频繁的干扰是常有的事。
举个例子，假如产品经理需要为某个特定市场制 定一套市场营销方案，如果他们具备专业经验的话，他们通常会说明制定这个方案需要多长时间。再假设这是一个小市场，并且他已经有了足够的资料、数据和经 验，不必一切从零开始，这样他估计大概需要5小时。5小时等于300分钟，从数学上看这是不变的。然而，全神贯注、不被打扰地工作5个小时，与每天抽10 分钟工作一个月是截然不同的。在两种情况下他都在工作上花了300分钟，而第一种方式肯定会导致某种成功，第二种则是失败。花费的时间相同，但结果却完全 不同。
以上是关于聚焦原则应用的三个完全不同的例子，它们完全能够说明这一原则的现实意义。它们表明该原则的适用范围非常广阔，并 且非常重要。专注是取得成果与成功的最重要的关键之一，是应对繁忙工作和不断提高的工作要求的最重要的原则，另外，它还是应对压力的唯一可持续方式——压 力是管理者的最大难题。专注并非像人们错误理解的那样，意味着“持续不断地工作”，或是“除了工作之外什么也不干”，而是说工作时不受干扰，注意力都集中 在一件事情上，从而才能够取得成效。很多时候，高效人群也会经历一段时间的沉闷期、低潮期和效率低下期，比如莫扎特、瓦格纳和舒伯特，但是，他们在工作的 时候，都会全神贯注。因此，虽然莫扎特和舒伯特也曾有过停滞期并且英年早逝，但都留下了大量的优秀作品。
在此对聚焦原则做一个总结。凡是在成 效显著的地方，就会有聚焦原则的身影。在医院里，不是所有患者同时接受治疗，而是一个接一个治疗。治疗时间也许非常短，但当时所有医务人员的注意力都集中 在这个患者身上。成功的交响乐队的演出曲目并不会很多，而只是非常有限的几个作曲家的曲目。他们其实能演奏十几位其他作曲家的作品，但并不能达到最顶级的 表演水平，也不能满足现今被电视和唱片宠坏了的、见多识广的大众的期望。
当我还是学生时，总认为自己能够在看书的同时听音乐，而且 为了能进入学习状态，我必须要听音乐。这是一种幻想。要么是我读懂了课文而没太注意听音乐，要么是相反，真的听了音乐却只是草草浏览课文。而我的孩子现在 也在重蹈我的覆辙。因此，有效工作的原则并不是天生的，而且在最初的时候，大多数人都会本能地走向正确原则的反面。
无论是谁，如果 告诉我他能够非常有效地同时应对15件事，那么，他要么是个初出茅庐者（他还有救），要么就是根本不称职（无可救药）。聚焦原则既适用于人，也适用于组 织。一般来说，建立大型企业和实施多元化战略的做法往往会失败。它们存在一个乐观周期，近代历史上一共有四次浪潮，并且每次都被认为是高瞻远瞩的战略，但 每次都失败了，通常都是严重的失败。日本大企业三菱的巨大成功，多次被引用来反驳这一观点。然而，即使是这家公司，也没能经受住日本经济的残酷考验，不得 不大幅度缩减其庞大的业务范围。
高效率的组织、管理良好的机构一定是目标单一的系统。这些系统都是目的单一的工具，就像任何其他有用的工具都 是用途单一的设备一样。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因并不是努力程度不 够，而是精力分散。尽管付出了巨大的努力，最后却只能收获失败，这堪称是悲剧.
