案例提供】 小木（北京某药企营销副总）

【观战嘉宾】 耿鸿武（北京某医药公司副总裁） 赵郑（北京某健康产业集团总裁）

H公司由科技研发公司转型而来，拥有很强的政府公关和产品研发能力，其开发的产品多为专利产品、单独定价或独家产品，具有很强的市场号召力和市场容量，弱势在于自身营销和管理体系还不是很成熟。此外，委托加工型公司由于大多没有自己的生产基地和商业，在产量和出货时间以及票源方面都会受到一定影响，无法充分满足市场需要。

H公司先前自建过一支销售队伍，大部分销售人员有一定销售经验和客户基础，但公司在销售管理、市场服务和基础保障方面明显跟不上，人员政策也相对一般。专利产品和单独定价产品其实就是靠区分产品质量层次拉开与普通同类产品的空间，从而在市场上重新洗牌，确立新的市场格局。只要产品供货和市场服务没有太大缺陷，操作得好可以一呼百应，收编先前各踞一方的普通产品各市场巨头的份额，理论上没有任何悬念。但由于公司尚属成长阶段，刚由研发向市场转型，很多方面需要尝试和摸索，逐渐磨合和理顺，受方方面面影响，第一年销售额做到4000万元左右。

B公司骨干人员均来自一家知名度很高的专业招商企业，除部分先前从未涉足过的某些领域专科产品和口服产品外，其营销网络和操作实力在业内的认可程度颇高。公司解体后，高层整合原来各部中相对更强的销售队伍组建成专业营销公司，专门从事药品分销。与总代形式有所不同，B公司不做货款等先期投入，而是按销售回款计提销售费用，更类似于企业的营销部门。

基础保障滞后

H公司的产品资源优势和B公司的营销网络优势叠加可以互补成为优势组合，通过有效分工，一个专事营销，一个负责销售保障和基础服务以及提供更多的后续品种，专注于各自擅长的领域，发挥所长，相互促进，产生最大的协同效益。

联姻后销售增长明显，B公司很快由初期操作部分产品过渡到全面接手全部产品和人员管理，对原销售队伍人员和政策进行了适当调整，加强对一线的保障力度和推动力，使销售人员能够专心工作；新老产品分线运作，良性竞争，提高了产品覆盖率和推广力度；对一些学术类专科产品增加一定的学术推广和产品培训以推动上量。随着销售不断放量，与总部之间因后者管理基础较为薄弱，对生产企业和合作商业不能完全有效把握，时常缺货少票，部分环节管理落后，无法满足市场增长的合理需要而产生的矛盾和冲突也越来越多。在磕磕碰碰中，第二年销售额实现翻倍。但从产品的市场分布和销售队伍的实力来看远未饱和，是滞后的基础保障严重影响了销量增长和释放。

对于这些发展中的问题，双方都没有回避，共同努力改进。先从商业增票和增加合作商业入手，落实增加票源。后又自建了商业，从根本上解决了票源问题。但新的挑战接踵而来，随着7号文的推出，商业走票只是短期内的过渡，实施厂票势在必行，财务处理能力决定公司今后的销售能力和发展步伐，需要提前进行布局和准备。

练内功，引风投

而此前不少做总代和委托加工的公司已先行一步，通过参股、换股等形式与合作的生产企业形成了更紧密的战略伙伴关系。现实情况是，销售放量但由于产能影响而不得不限量开发市场，如果能在股份或成立专属生产线和车间等方面与生产企业形成更深入和紧密的合作，产能问题和财务处理问题可以同步解决。随着公司实力不断增强，还可以通过并购和组建小型药厂方式形成自己的工业终端，不再受制于外界影响，也最大程度地保护了自己的产品所有权。

与此同时，通过引入有经验的管理人才充实到各主要环节，与销售部门和各工业、商业合作伙伴有效对接，实施扁平化沟通与管理，增进服务和管理意识，提高工作效率和成效，逐步理顺内外部环境，革除先前与市场不能接轨的种种弊端；销售部门也主动协助其他环节了解销售和市场存在的现实问题和需求，为实施改进提供必要的条件和支持。通过销售增长带动公司基础管理水平提升，通过管理提升切实加强销售服务和保障，促进销售进一步增长，形成良性互动。

此外，公司也将加大营销管理力度和投入力度，产品逐渐系列化、品牌化，推广也更加专业化，形成在某些专科领域的优势地位和优势产品组群。在定价和定位上更加科学和有效，避开低层次的价格竞争，有效替代竞品，保持销量的绝对领先。改变过去单纯依靠客户进行市场投入、缺乏系统推广的积习，在医保、农合、投标挂网、学术推广等方面双方共同投入，共同推广，确保今后每年销售额递增50%以上。

尽管目前公司仍有很多有待改善之处，但其高成长性和良好的产品资源、营销网络和管理团队已经引起很多风投的兴趣。与专业营销伙伴联手，共同提升和发展是双方共赢的加速之路，练好内功之后的实体运作加上资本运作的点化，会使销售业绩超越常规，飞跃提升。

【就事论事】要自救，靠销量

耿鸿武：H公司的选择无疑是正确的。有了好产品并不一定能带来好的经济效益，必须通过好的销售体系将产品卖出去并实现回款才可以创造利润。作为一家从研发转型而来的公司，一定会存在一些自身的问题，譬如客观上的无销售网络、销售管理内功不足，主观上的科研习惯思维不同于销售的思维、对市场的理解不到位……面对此状况，要尽快地实现突破，借外力弥补企业的短板是惟一的出路。H公司充分认识到了这一点，在战略上选择了B公司作为紧密合作的伙伴，分工负责地做好企业竞争力中的“哑铃”两端——研发和销售，各尽所长。

赵郑：B公司其实就是一家全国总代的专业化推广公司，其核心的营运能力是快速构建分销网络，理解H公司原来的产品学术概念存在的问题，并且能够提炼出更好的临床推广题材。就合作的效果来看，这种方式无疑吸取了双方的各种优势，达到了理想的互补条件，从而能够打破市场困顿的坚冰，使销量急速飙升。这种模式值得小企业仿效，因为小企业需要解决生存问题，在没有资本介入的情况下，企业自救，销量是生存的基础。

【耐人寻味】做自己擅长的事

耿鸿武：在这种模式的联合中，最耐人寻味的不仅限于本案描述的内容，笔者认为还有三个问题。

一是联合战略中的模式问题。如果联合双方已经确立了合作的意向，应该建立一种怎样的运作机制？两个独立的实体如何进行有效的衔接和利益分配？像本案中，B公司之于H公司实质上类似事业部制的管理体系，B公司可以看成是H公司的营销部门，是营销的利润中心，独立经营和核算。在此模式中，利益分配是永远的主题。联合还可以选择专业的推广公司，进行区域总代，采用办事处的管理模式，此模式对厂家的销售管理能力要求更高。

二是联合战略中的机制问题。良好的机制和合作成功的保障也是合作双方的纽带。通常情况下，紧密型的联合比松散型的联合更为有效，如何让联合变得紧密？常用的方法是采用参股、控股的资产重组方式，也可以采用项目合作的方式，进行业务、投入、责任、义务的分工，共享市场收益。机制没有好坏，关键是合作双方要有共同的理念、价值观，不然结果往往是“打天下合作良好，坐天下分道扬镳”。

三是联合战略中选择的标准问题。要选择专业公司合作，首先要清楚自己是哪里不专业，合作方的哪些专业是自己不可具备和替代的，要有评价的依据；其次，双方必须要有共同的理念，认可对方的优势，相互信任，做自己擅长的事；第三，联合的双方不是最大最好、最强最好，而是最适合最好，双方相对平等。

赵郑：本案给笔者最大的感悟是H公司与B公司的合作是必须的、效果是肯定的，然而合作之中蕴含的竞争同样客观存在，善用竞争之势促进自己的改变和完善，反而使各自企业的生命力更为强大。合作是彼此阶段性的选择，分手也是企业进化中的理性表现，让先进的对手鞭策自己，保持内部竞争的活性，企业发展才具备可持续性。正如细菌对人体不利，没有细菌，人体却无法存活。

【实话实说】谁也不是谁的惟一